信息系统项目管理师：第2章 信息系统项目管理基础

软考【信息系统项目管理师】：第 2 章 信息系统项目管理基础

项目管理：是一种方法体系，它有相对统一的空容，要求和技术。人们关心项目的成功，项目管理探寻使项目满意完成的方法。

2.1 项目管理基础

项目管理：是一种方法体系，它有相对统一的空容，要求和技术。人们关心项目的成功，项目管理探寻使项目满意完成的方法。

2.1.1 项目的概念

美国项目管理权威机构——项目管理协会 PMI 在 《项目管理知识体系指南》中将项目定义为：

项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。

2.1.2 项目的特点

项目不同于日常业务。项目的特点主要表现在以下几个方面：

1. 临时性

临时性（一次性）：指每一个项目都有确定的开始和结束日期，当项目的目的已经达到，或者已经清楚看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。

临时性并不意味着时间短，但在任何情况下项目的生命周期是有限的，项目不是持续不断的努力。

项目的临时性意味着项目团队也具有临时性。

项目大多为了得到持久的结果。项目还经常生产比项目本身更久远，事先想到或未曾预料的社会，经济和环境后果。

2. 独特的产品，服务或成果

项目创造独特和可交付的成要，如产品，服务或成果。

• 项目可以创造生产出可以量化的产品或制品，即可以本身就是最终交付物，也可以是其他可交付物的组成部分。
• 项目可以创造生产出提供服务的能力，如培训与咨询服务职能。
• 项目可以创造生产出成果，如结果或文件

独特性是项目可交付成果的一种重要特征。重复的部件并不改变整个项目工作的独特工作。

3. 逐步完善

逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的点。逐步完善意味着分步，连续的积累。

软件开发项目中，软件需求一般是逐渐明确的。

以上是 PMI 《项目管理知识体系指南》中归纳的三个主要的特点。

4. 资源约束

每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以资源成本是项目成功实施的一个约束条件

5. 目的性

项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。

目标贯穿项目始终，一系列的项目计划和实施活动都是围绕目标进行的。

时间，成本，质量是项目工作的三个主要目标，也被称为项目成功的三约束。另一个主要的约束是项目的范围。

项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。

2.1.3 项目与日常运作的关系

一般在一个组织中的工作分为两大类：项目与日常运作。

日常运作和项目两者之间的区分主要在于：

1. 日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性，独特的。
2. 对目标要求有本质的不同。项目是实现目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。
3. 项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。而日常运作是确定一组新目标，然后持续进行。

2.1.4 项目和战略规划

企业战略 是一种统称，包括：竞争战略，营销战略，发展战略，品牌战略，融资战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略等。

战略管理包括以下三个过程：

1. 战略制定：确定企业任务，认定企业外部机会与威胁，内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2. 战略实施：树立年度目标，制定政策，激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3. 战略评价：重新审视外部与内部因素，度量业绩，采取纠偏措施。

项目批准的典型依据：

1. 市场需求
2. 营运需要
3. 客户要求
4. 技术进步
5. 法律要求

有效的项目管理活动是服务于企业战略的项目管理方法。

2.1.5 信息系统项目的特点

典型的信息系统项目有如下特点：

1. 目标不明确
2. 需求变化频繁
3. 智力密集型
4. 设计队伍庞大
5. 设计人员高度专业化
6. 涉及的承包商多
7. 各级承包商分布在各地，相互联系复杂
8. 系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统
9. 项目生命周期通常较短
10. 通常要采用大量的新技术
11. 使用与维护的要求非常复杂

2.1.6 项目管理定义

项目管理：是把各种知识，技能，手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

管理一个项目包括：

1. 识别要求
2. 确定清楚而又能够实现的目标
3. 权衡质量、范围、成本、时间方面互不相让的要求
4. 使技术规格说明书，计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容

可从如下几个方面来理解项目管理：

1. 项目管理是一种管理方法体系。

   是一种被公认的管理模式，是长期在实践和研究的基础上总结成的理论方法。已形成为一种被公认的专业知识。

2. 项目管理的对象，目的。

   对象是项目，即一系列临时任务。

   目的是运用科学的项目和宣技术更好地实现项目目标。

3. 项目管理的任务，职能。

   项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划，组织，指挥，协调，控制。

   项目管理的任务：是对项目及其资源的计划，组织，指挥，协调，控制。

4. 项目管理运用系统理论与思想。

   项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理需要把这些任务和人员集中到一起，把它们当作一个整体对象，最终实现整体目标，因此需要以系统的观点来管理项目。

5. 项目管理职能主要是由项目经理执行的。

   一般规模，通常由项目经理带领少量的专职项目管理人员完成。

   规模很少，可以只有一个专职管理人员，即项目经理。

   大项目，项目管理的权利和责任仍属于项目经理，只是更多的具体工作会分给其他管理人员。

2.1.7 项目管理的特点

1. 项目管理是一项复杂的工作

   项目一般由多个部分组成，工作跨多个部门，运行多个学科知识解决问题；通常没有或很少有以往经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，会带来不确定性。

2. 项目管理具有创造性

   项目具有一次性特点，因而既要承担风险，又必须发挥创造性。

   可以是管理方法创建，也可以是流程的创新。

3. 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

4. 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要作用

   项目负责人必须能够了解，利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。

5. 社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响

   项目团队应当将项目置于其所处的文化，社会，国际，政治和自然环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。

   • 文化与社会环境
   • 国际与政治环境
   • 自然环境

2.2 项目管理知识体系构成

有效的项目管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域。

• 项目管理知识体系
• 应用领域的知识，标准和规定
• 项目环境知识
• 通用的管理知识和技能
• 软技能或人际关系技能

这五方面专门知识领域是有交叉的，没有一个方面是独立存在的。

2.2.1 项目管理知识体系

项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分。

2.2.2 应用领域的知识、标准和规定

应用领域通常根据以下几方面定义：

• 职能部门和支持领域，如法律，产品和库存管理
• 技术因素，如软件开发，建筑工程
• 管理专业领域，如政府合同，地区开发
• 工业组织，如汽车，化工

区分标准与规则（ISO-1994）：

• 标准：是一致同意建立并公认的机构批准文件，该团体提供通用的和可重复使用的标准，指南，活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。
• 规则：是政府强制的要求，它制定了产品，过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。如建筑法规。

标准与规则之间有很大的一块灰色区：

• 标准：通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的规则。
• 规则：可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，如政府机构，项目管理团队建立的特定政策和规程。

2.2.3 理解项目环境

项目管理团队应该在项目的社会，政治和自然环境背景下来考虑项目。

1. 社会环境：经济，人口，教育，道德，种族，宗教，文化等影响
2. 政治环境：国际，国家，地区和本地的法律，风风俗和政治风气
3. 自然环境：当地生态和自然地理

2.2.4 一般的管理知识和技能

一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企来的运作。它包括一些支持性的学科，如下：

• 财务管理和会计
• 购买和采购
• 销售和营销
• 合同和商业法律
• 制造和分配
• 后勤和供应链
• 战略计划，战术计划和运作计划
• 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
• 健康和安全实践

2.2.5 软技能

包括人际关系管理，以下内容：

1. 有效的沟通：信息交流
2. 影响一个组织：让 事情办成 的能力
3. 领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它
4. 激劢：激劢人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
5. 谈判和冲突管理：与其他人谈判和达成协议
6. 问题解决：问题定义和做出决策的结合

2.3 IPMP/PMP

IPMA（International Project Management Association）：国际项目管理协会。

IPMP（International Project Management Professional）：国际项目管理专业资质认证。

ICB（IPMA Competence Baseline）：国际项目管理资质标准，是 IPMA 建立的知识体系。

IPMP 将项目管理专业人员的资质认证划分为四个等级，即A级，B级，C级，D级，每个等级分别控股予不同级别的证书：

• A级：高级项目经理。有能力管理复杂、国际合作、组织所有项目。
• B级：项目经理。可管理一般复杂项目。
• C级：项目管理专家。可管理一般非复杂项目。
• D级：项目管理专业人员。具有项目管理从业的基本知识。

2.3.1 IPMA 和 IPMP 简介

PMI（Project Management Institiute）：美国项目管理学会。

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）：项目管理知识体系。每四年更新一次，2012年为第5版。

PMP（Project Management Professional）：项目管理专业人员资格认证。

项目管理知识体系可以看成是一个动静结合的整体，包括动态的项目管理五大过程和静态的项目管理十个知识领域：

十个知识领域：

1. 范围管理
2. 时间管理
3. 成本管理
4. 质量管理
5. 人力资源管理
6. 沟通管理
7. 干系人管理
8. 采购管理
9. 风险管理
10. 整体管理

2.3.2 PMI 和 PMP 简介

2.4 PRINCE2

2.4.1 PRINCE2 定义与结构

PRINCE2 认证在国际上被称为项目管理王者认证，风行全世界。PMBOK 提供了全面的项目管理知识体系，而 PRINCE2 提供了最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。

PRINCE2 是一种基于流程的结构化管理方法。旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。

PRINCE2 四要素 和 七主题：

• 原则
• 流程
• 主题：包含 计划，质量，组织，商业论证，进展，变更，风险。
• 项目环境

2.4.2 PRINCE2 原则

PRINCE2 方法具有七个原则，强调通过原则定义项目：

1. 持续业务验证：以商业论证为例证，确保项目始终符合业务目标，实现战略与收益。
2. 吸取经验教训：总结，记经验教训，并以此为鉴。
3. 明确定义的角色和职责：确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。
4. 按阶段管理：分阶段计划，监督和控制项目，设置控制点。
5. 例外管理：PRICE2项目对时间、成本和范围这三个绩效目标为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制，与质量，风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。
6. 关注产品：由于成功的项目是以产出为导向，因此 PRINCE2 项目特别强调交付物的定义、生产和审批，从而实现统一的预期目标。
7. 根据项目环境剪裁：认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题，必须进行调整使之能够反映每个面目的独特状况（避免机械式项目管理）。

2.4.3 PRINCE2主题

PRINCE2的优势在于 7 个主题有机结合的方式。

1. 商业论证：说明一个想法如何发展成组织的一个可交付的投资建议。
2. 组织：为有效管理项目所需的临时性 PRINCE2 项目管理团队中的角色和职责。
3. 质量：使所有参与人员都理解了交付产品的质量特点
4. 计划：描述制订计划所需步骤和所应用的 PRINCE2 技术，对质量主题进行补充。
5. 风险：说明项目如何管理计划和项目环境中的不确定性。
6. 变更：描述项目管理如何评估和处理对项目基线（项目计划与已经完成的产品）可能生产潜在影响的问题。
7. 进展：关注计划持续的可交付性，解释了批准计划，监督实际绩效的决策流程，以及如果面目没有按照计划执行的上报流程。

2.4.4 PRINCE2流程

PRINCE2 是一种基于流程的项目管理方法。流程是为完成特定目标而设计的一组结构化的活协。它需要一个或多个确定的输入，并将这些输入转变成确定的输出。

PRINCE2 有 7 个流程，它们提供了成功指导、管理和交付项目所要求的一系列活动。

1. 项目准备流程：主要是项目指导和管理层用，解决这个项目价值得做的问题
2. 项目指导流程：使项目管理委员会能够对项目的成功负责。
3. 项目启动流程：定义项目控制的六个要素的基线，同时说明交付什么，怎样到达目标，谁来做
4. 阶段控制流程：在这个阶段完成工作，并监督工作，处理问题，汇报进展
5. 阶段边界流程：提供充分信息，评审当前阶段成果，批准下一阶段的计划，确保项目的业务验证和风险可接受
6. 产品交付管理流程：通过有关接受，执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理和小组经理的联系
7. 项目收尾流程：提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已实现（或实现了已批准的变更目标），或者项目不再有更多贡献。

2.4.5 PRINCE2环境

PRINCE2 的第4个要素是项目环境以及如何依据项目环境因素剪裁使用PRINCE2.

2.5 组织结构对项目的影响

2.5.1 组织体系

以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可分两大类：

1. 其主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织：如建筑事务所，工程公司，咨询机构等
2. 采用项目制进行管理的组织：这些组织往往具有在某些方面有助于项目管理的管理系统。如财务系统专门为多个项目同时时行核算、跟踪、汇报。

项目管理团队应当了解他们的组织结构和体系会怎样影响项目。

2.5.2 组织的文化与风格

大多数组织都已经形成了自己独特的，可描述的文化。这些文化体现在以下4个方面：

1. 组织的共同价值观，行为准则，信仰和期望
2. 组织的方针，办事程序
3. 组织对于职权关系的观点
4. 众多其他的因素

组织文化常常会对项目产生直接的影响。例如

• 一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高险性的建议更容易获得批准。
• 在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。
  而在一个很民主的组织中，一个喜欢独裁的项目经理同样也会受到挑战。

2.5.3 组织结构

项目组织结构往往对能否获得项目所需资源起着制约作用。

2.5.4 PMO 在组织结构中的作用

PMO 可以存在于任何组织结构中。

2.6 信息系统项目的生命周期

2.6.1 项目生命周期基础

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

项目阶段通常都有时间限制，有一个开始点，结束点，控制点。

2.6.2 项目生命周期的特征

通用的生命周期结构：

• 启动项目
• 组织与准备
• 执行项目工作
• 结束项目

通用的生命周期结构具有以下特征：

1. 成本与人力投入在开始时较低，在执行过程中达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。
2. 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付的验收而逐步降低。

2.6.3 项目阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段通常与特定的主要可交付成果的形成相关。

2.7 信息系统项目典型生命周期模型

2.7.1 瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：

• 可行性分析（计划），
• 需求分析，
• 软件设计（概要设计，详细设计），
• 编码（含单元测试），
• 测试，
• 运行维护等几个阶段

2.7.2 螺旋模型

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

螺旋模型强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的，高风险的系统。

螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线状。

四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：

• 制订计划
• 风险分析
• 实施工程
• 客户评估

2.7.3 迭代模型

从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始，细化，构造，移交

核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模，需求获取，分析与设计，实现，测试，部署。

2.7.4 V模型

V模型是一个 V 型的对称结构，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动，主要思想是开发和测试同等重要。

左边是：需求分析，概要设计，详细设计，编码

右边是：单元测试，集成测试，系统测试，验收测试

2.7.5 原型化模型

原型化模型：先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。

特点：

• 实际可行
• 具有最终系统的基本特征
• 构造方便，快速，造价低

原型分类如下：

• 抛弃型原型
• 进化型原型

2.7.6 敏捷开发模型

敏捷开发：是一种以人为核心，迭代，循序渐进的开发方法，相对于传统软件开发方法的 “非敏捷”，更强调程序员与业务专家之间的紧密协作，面对面的沟彩喷（认为比书面的文档更有效），频繁交付新的软件版本，紧凑而自我组织型的团队，能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。

2.8 单个项目的管理过程

项目管理：就是将知识，技能，工具和技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。

过程：就是一组为了完成一系列事先指定的产品，成果和服务而需执行的互相联系的行动和活动。

项目过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：

• 项目管理过程
• 面向产品的过程

软件开发项目的面向产品的过程一般有：

• 需求获取
• 需求分析
• 概要设计
• 详细设计
• 编码
• 单元测试
• 集成测试
• 验收测试
• 安装部署

美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》2012版本中归纳总结了 47 个项目管理过程，按其职能可归纳为 5 个过程组：启动，计划，执行，监督与控制，收尾。

项目管理各过程组成的 5 个过程组可以对应到 PDCA 循环，即戴明环：

计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Action）

2.8.1 目管理过程组

归纳为 5 个过程组：

1. 启动过程组

   定义并批准项目或项目阶段。包括 制定项目章程 和 识别项目干系人 两个过程。

2. 计划过程组

   定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规化必要的行动路线。

3. 执行过程组

   整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

4. 监督与控制过程组

   要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

5. 收尾过程组

   正式验收产品，服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。

28.2 过程间的相互联系与交互作用

项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。

过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是整个项目生命周期内自始至终都以不同的程度相互重叠的活动。

2.8.3 项目管理过程与项目管理知识领域间的映射

PMP 项目管理 10 个知识领域：

1. 项目整体管理
2. 项目范围管理
3. 项目时间管理
4. 项目成本管理
5. 项目质量管理
6. 项目人力资源管理
7. 项目沟通管理
8. 项目干系人管理
9. 项目风险管理
10. 项目采购管理